Kenelle strategiasi kirjoitat?

Sain tehtäväkseni kirjoittaa firman strategiasta – tai toimeksianto oli: Perusjargon kuuluu “on tärkeää, että johto viestii strategiasta”, mutta miten se tehdään?

Istuin koneen ääreen ja ajattelin, että helppo nakki. Olen hengittänyt erilaisia strategiatöitä toistakymmentä vuotta. Me Unfairilla puhallamme tarvittaessa asiakkaan strategian eloon yhdessä yössä. Strategia on ollut meille pyhä eikä se ei voi jäädä mappiin pölyttymään, vaan yrityksen on elettävä sitä arjessa. Sain aikaiseksi kasan latteita ajatuksia enkä enää tunnistanut niistä itseäni tai meitä.

Voiko yritystä johtaa vain mission avulla?

Edellisen kerran, kun teimme strategiatyötä ihan oppikirjan mukaisesti, sen keskeytti Covid-19. Keskeneräiset ajatukset kirjattiin kivannäköiseen PowerPoint-materiaaliin ja moni niistä vanheni yhdessä yössä. Meidän edellinen strategiamme perustui vahvaan missioon, ja sen avulla jatkettiin eteenpäin myös seuraavat kaksi vuotta:

Missio:

Unelmien markkinointitoimisto, jossa työntekijät ja asiakkaat voivat hyvin
– ja jolla on aina vähän nälkä.

Toki olemme asettaneet tiettyjä tavoitteita, luoneet mittareita ja kyllä meidän materiaaleistamme voi nähdä selkeästi hyvin tehdyn strategian elementtejä.

Nostan tarkasteluun missiomme kohdan ”jossa työntekijät voivat hyvin”. Mission onnistumisen eteen on tehtävä systemaattisesti töitä ja tuloksia on mitattava. Muuten se jää jargoniksi, joka on ehkä vielä pahempaa kuin pölyttyminen mappi ö:ssä. Mittarina ei voi toimia kerran vuodessa tehty henkilöstötyytyväisyyskysely, vaan kuukausittain, jopa viikoittain, tehtävät kyselyt ja aktiiviset keskustelut henkilöstön kanssa. Itse asiassa firman vahvuudet ja kehityskohteet nousevat esiin yhteisistä käytäväkeskusteluista.

Kun asia liittyy työntekijöiden tai asiakkaiden hyvinvointiin tai Unfairin kasvuun, emme jää odottamaan seuraavaa strategiakautta, vaan asiat viedään eteenpäin nopeasti. Joskus teemme hyvinkin onnistuneita muutoksia, kuten 4+1-työviikko osoittaa. Ja osa jutuista junnaa paikoillaan vuodesta toiseen. Tähän meillä on sanonta ”Jos joku prosessi ei lähde käyntiin, on suuntaa muutettava tai prosessi haudattava”.

Mitä jos yrityksessä ei tarvita strategiaa laisinkaan?

Vaikka myönnän, ettemme itse ole tehneet strategityötä oppikirjojen mukaan, en halua ajatella, että strategiatyö on turhaa. Erilaiset organisaatiot vaativat erilaista johtamista ja erilaista strategiatyötä. Ehkä yhteinen nimittäjä löytyy viestinnästä ja siitä, kenelle strategiaa tehdään.

Muutama vuosi sitten julkaistun tutkimuksen mukaan vain 2 % työntekijöistä kykenee kertomaan, mitkä ovat oman organisaation strategiset painopisteet. Keskijohdosta vain 8 % tuntee yrityksensä strategian, ja ylimmästä johdostakin vain 13 %. Jos luvut ovat näin matalia, ei voida ajatella, että strategia elää missään muualla kuin siistinä materiaalina mapeissa. Ja kyllä, ajattelen, että strategian tehtävä on elää ihmisten arjessa, luoda tavoitteet ja antaa suunta tekemiselle ja että sitä on kyettävä muuttamaan tarpeen tullen.

Ehkä siis yksi vahva missio on parempi kuin 80 sivua materiaalia vain hallitukselle esitettynä? Ja nyt puhun puhtaasti omasta näkökulmasta, noin 30 hengen luovan pk-yrityksen strategiatyöstä. Isomman organisaation johto voi laittaa kritiikin sivuun. Sillä on totta, että sinun on tehtävä strategiatyösi eri tavoin. Mutta kukaan ei voi kiistää viestinnän ja tarinan merkitystä. Jos ihmiset eivät näe, mihin yritys on menossa ja miksi teemme sitä, mitä teemme, menetämme heissä valtavan potentiaalin.

Mielenkiintoista dataa GPTW:n auditoinnista

Koska on kiva nostaa esiin numeroita ja faktoja, jotka tukevat tätä hieman hapuilevaa punaista lankaa, käytän hyväkseni GPTW:n auditoinnin prosentteja niiltä kolmelta vuodelta, joina olemme olleet mukana.

”Johdolla on selkeä näkemys siitä, mihin suuntaan organisaatio on menossa ja miten sinne päästään.” Tämä väite on mielestäni ihan keskeinen asia yrityksen strategian viestimisessä. Tehdään strategiaa sitten oppikirjan mukaisesti tai hieman siitä vierestä, muutamat elementit ovat tärkeitä koko henkilöstön tiedostaa, ja ne on tärkeä sanoittaa ääneen. Missä olemme nyt? Missä olemme vahvoilla? Mihin meidän pitää vielä panostaa? Mihin olemme menossa? Mistä tiedämme onnistuneemme?

Vuonna 2019 tämän väitteen allekirjoitti 89 % unfairilaisista, mikä sinänsä on ihan hyvää keskivertoa parhaiden yrityksien joukossa. Tutkimus toistettiin kahtena seuraavana vuonna, ja niillä kerroilla saimme tulokseksi täydet 100 %.

Se, mitä teimme toisin, oli vahva panostaminen viestintään.

Toinen tärkeä strategiatyöhön liittyvä väite on: ”Johto esittää odotuksensa selvästi.” 79 % unfairilaisista oli tätä mieltä vuonna 2019. Vuonna 2020 luku oli 87 % ja vuonna 2021 jo 96 %.

Tästä saan eniten palautetta edelleen. Yksi tärkeimmistä asioista on pystyä kertomaan, mitä ihmisiltäni odotan. Tämä on vaikeaa, kuten henkilöstöjohtaminen yleensäkin. Parasta on kuulla palautetta ja saada ohjausta omilta ihmisiltä. Koronan aikaan luulin viestiväni paljon, mutta se ei riittänyt sen epävarmuuden keskellä, jossa silloin elimme. Viestintää ja läpinäkyvyyttä firman tilanteesta lisättiin entisestään. Tein videotervehdyksiä, kerroimme heti uusista kaupoista, puhuimme firman rahatilanteesta ja yksinkertaisesti viestimme todella paljon erilaisia kanavia pitkin. Tavoitteena oli luoda turvaa tulevasta. Ja tehdä asioita missiomme mukaisesti.

Tunnistan itsekin, että tässä voisi vähän heiluttaa henkseleitä ja nostaa toimivan johdon johonkin jalustalle. Mutta oikeasti kyse on siitä, että meillä henkilöstö pystyy vastaamaan missioon unissaankin. He sparraavat ja vaativat meitä viemään yritystä eteenpäin. Saamme palautetta tekemisestä ja samalla kuuntelemme herkällä korvalla, mitä ympärillä tapahtuu. Liinin kulttuurimme ansiosta voimme kokeilla, ja kokeiluihin tarttuu yleensä innokas joukko unfairilaisia. Ketään ei tarvitse pakottaa kehittämään. Uskallamme myös epäonnistua, mikä on kokeilemisen elinehto.

Ja oikeasti olen erittäin nöyrä sen edessä, että olemme onnistuneet rakentamaan yrityksen, jossa yrityskulttuuri syö strategian viikossa ja toimiva johto saa palautteen tunneissa, kun suunta heilahtaa väärälle kurssille. Tätä yrityskulttuuria emme ole onnistuneet tappamaan erilaisia kokeiluilla ja strategiaharjoituksilla. Kun strategia on tehty laimeasti, se pölyttyy myös meillä.

Uusi strategiakausi odottaa. Joten panokset ovat kovat. Punaisena lankana pyrin pitämään kysymyksen, kenelle strategian kirjoitamme?

Teksti on osa blogisarjaa, jossa kerromme, miten meillä on saatu arki rullaamaan. Lue myös sarjan muut osat:

Luo hyvinvointia, säästä aikaa ja tee perehdytyksestä helppoa – Tällaista opasta tarvitaan kaikissa yrityksissä

Resursointi on vaikeaa, vai onko sittenkään? – Yhdessä kehitetty työkalu tuo rauhaa, hyvinvointia ja toimitusvarmuutta

Puhutaanpa rahasta! Läpinäkyvä palkkamalli vähentää epätasa-arvoa ja kateutta työyhteisössä

4+1-työviikko yllätti: työhyvinvoinnin ydin syntyy alkuviikolla, ei perjantaisin

Unfair on liini markkinointitoimisto, jonka asiakkaille tarjoilema epäreilu kilpailuetu perustuu ainutlaatuisiin ihmisiin, moderniin yrityskulttuuriin ja liinattuihin prosesseihin. Me unfairilaiset emme kehitä hyvinvointia, vaan hyvinvointi syntyy arvoihin perustuvista arkisista valinnoista ja jatkuvasti kehittyvistä toimintamalleista, jotka sopivat juuri meille.

Unfair on Suomen paras työpaikka pienten työpaikkojen sarjassa ja sijoittui sijalle 11 koko Euroopan laajuisessa kilpailussa vuonna 2022. Great Place to Work -tutkimus auditoi yrityksiä vuosittain yli 60 maassa. Tutkimukseen osallistuminen auttaa meitä kehittymään entistä paremmaksi.

Paljastamme salaisuutemme menestyksemme taustalta viidessä blogitekstissä, jotka julkaisemme peräkkäisinä päivinä. Näissä teksteissä kerromme valinnoistamme ja toimintamalleistamme, jotka ovat lisänneet unfairilaisten hyvinvointia.

Lisää aiheesta